« Le directeur de cabinet n’est pas une machine à éditos mais le garant de la cohérence de la parole politique »

Interview de Cécile Barral, ancienne conseillère au cabinet de la présidente de la région Occitanie Carole Delga, actuellement coordinatrice de la programmation et de la valorisation de la Cité de l’Economie et des Métiers de Demain et auteure de l’ouvrage de référence Le Dircab (chez Territorial Editions).

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Que doit faire un directeur de cabinet dans une collectivité en matière de communication politique ? Y a-t-il des différences selon les strates de collectivités ?

Pour moi, la première responsabilité du directeur de cabinet est de garantir la cohérence de la parole politique de l’exécutif. Il doit faire le lien entre ce que l’élu veut faire, ce qu’il fait réellement et la manière dont cela est expliqué et perçu.

Sur le terrain, cela veut dire être présent sur les moments importants : préparer les déplacements, anticiper les sujets sensibles, travailler les éléments de langage, les discours et les interviews. Mais le directeur de cabinet n’a pas vocation à être derrière l’élu à chaque déplacement ou à valider chaque photo et chaque post.

Son rôle est avant tout de garder le cap et la cohérence d’ensemble.

Il existe une vraie différence selon la taille de la collectivité. Dans une mairie, le directeur de cabinet est souvent très opérationnel et polyvalent. Dans une grande collectivité comme une Région, les équipes sont beaucoup plus structurées et spécialisées. Le directeur de cabinet est alors davantage dans la stratégie, la coordination et l’arbitrage.

Pour avoir connu ces deux niveaux, je dirais que le métier reste le même dans son objectif, mais pas dans son exercice quotidien.

L’expertise en communication politique est-elle une compétence essentielle pour un directeur de cabinet ?

Oui, clairement. Mais un directeur de cabinet n’est pas un directeur de la communication.

Il doit comprendre la communication politique, les médias et l’opinion, mais surtout avoir un sens politique. On peut être un excellent communicant et ne pas être un bon directeur de cabinet.

Le directeur de cabinet doit être capable de sentir un sujet, d’anticiper une polémique, de comprendre ce qui est politiquement important et ce qui ne l’est pas. Il doit aussi savoir dire à l’élu : « Là, il faut parler », mais parfois aussi : « Là, il vaut mieux ne pas réagir ».

C’est cette capacité de jugement et de conseil que l’autorité territoriale doit rechercher lors d’un recrutement.

Quels sont les discours les plus importants ? Quelle doit être la valeur ajoutée du directeur de cabinet ?

Je ne pense pas que les discours les plus importants soient systématiquement les plus solennels.

Les vœux sont évidemment un moment politique majeur parce qu’ils permettent de fixer un cap. Les commémorations demandent une attention particulière parce qu’elles touchent à l’histoire et aux valeurs collectives.

Mais les discours les plus importants peuvent aussi être ceux que l’on n’avait pas prévu d’écrire : une crise, un événement grave, une décision difficile ou un moment qui impose une parole politique forte.

La valeur ajoutée du directeur de cabinet est de savoir pourquoi l’élu parle et ce que les gens doivent retenir après l’avoir entendu.

Il faut aussi savoir écrire pour quelqu’un d’autre. Un discours peut être parfaitement écrit sur le papier et ne pas fonctionner dans la bouche de l’élu. Il faut connaître son vocabulaire, son rythme, sa personnalité. Le meilleur discours est celui qui donne le sentiment que l’élu ne lit pas un texte écrit par quelqu’un d’autre.

Il se dit que 80 % des discours rédigés seraient des éditos. Qu’en pensez-vous ?

Cela ne me surprend pas forcément, même si je pense que cela dépend énormément des collectivités.

Dans une petite collectivité, le cabinet est souvent amené à produire ou relire énormément de contenus : éditos, tribunes, courriers, discours, éléments de langage…

Dans une grande collectivité, les équipes sont plus spécialisées et la répartition des rôles est différente.

Mais pour moi, le directeur de cabinet ne doit pas devenir une « machine à éditos » d’autant qu’ils sont très peu lus. Sa valeur ajoutée est ailleurs. Il doit donner la ligne, le sens et l’intention politique. La rédaction et la déclinaison peuvent ensuite être assurées par les équipes compétentes.

Le temps d’un directeur de cabinet doit rester consacré en priorité au conseil de l’élu, à l’anticipation et au pilotage politique.

Est-ce le rôle du directeur de cabinet de piloter les réseaux sociaux de l’autorité territoriale ?

Il doit piloter la ligne politique, mais pas nécessairement les réseaux sociaux au quotidien.

Je crois beaucoup à la complémentarité entre cabinet et communication. Le cabinet sait ce que l’élu veut dire et pourquoi il veut le dire. Les professionnels de la communication savent comment le traduire, le mettre en forme et le diffuser efficacement.

En revanche, on ne peut plus considérer les réseaux sociaux comme de simples outils techniques. Une publication peut aujourd’hui déclencher une polémique ou imposer un sujet politique en quelques heures. Le directeur de cabinet doit donc être impliqué sur les contenus stratégiques et sensibles.

Et il faut conserver une frontière très claire entre les comptes institutionnels de la collectivité et les comptes politiques ou personnels de l’élu.

Quel doit être le rôle du directeur de cabinet dans les relations presse ?

Pour moi, le directeur de cabinet doit avoir une relation directe avec la presse, notamment sur les sujets politiques.

Le service presse gère la relation quotidienne avec les journalistes. Le cabinet apporte la stratégie et le contexte politique.

Avant une interview importante, le directeur de cabinet doit préparer l’élu : identifier les sujets qui vont arriver, anticiper les questions difficiles et travailler les messages essentiels.

Pour les interviews écrites, il peut participer directement à la préparation ou à la rédaction des réponses, mais toujours en respectant la parole et le style de l’élu.

Concernant les interviews TV ou radio, sa présence n’est pas systématiquement nécessaire. Elle le devient lorsqu’il y a un enjeu politique fort, un sujet sensible ou une situation de crise.

Un directeur de cabinet doit-il rencontrer régulièrement les journalistes et rédacteurs en chef ?

Oui, absolument.

On ne construit pas une relation avec un journaliste uniquement lorsqu’on a besoin de lui ou lorsqu’une crise éclate.

Un directeur de cabinet doit connaître les journalistes de son territoire, comprendre leur manière de travailler et leurs contraintes. Il doit aussi être capable d’échanger avec eux en dehors de toute demande immédiate de communication.

Cette relation doit rester professionnelle. Il ne s’agit évidemment pas de contrôler ce qui sera écrit, mais de permettre aux journalistes de comprendre les décisions, les enjeux et parfois les coulisses d’un dossier.

La confiance construite dans le temps est essentielle, notamment lorsque survient une situation difficile.

Un directeur de cabinet doit-il avoir une compétence en communication politique de crise ?

Oui, c’est devenu indispensable.

Dans une crise, le directeur de cabinet est souvent au cœur du réacteur. Il reçoit des informations parfois contradictoires, doit comprendre très vite ce qui se passe, organiser la remontée d’informations et conseiller l’élu sur la conduite à tenir.

Aujourd’hui, avec les réseaux sociaux, une crise peut devenir médiatique avant même que la collectivité ait eu le temps de comprendre précisément ce qui s’est passé.

Le rôle du directeur de cabinet est alors de garder une vision globale : gérer la crise réelle tout en anticipant la crise politique et médiatique.

Et surtout, il faut éviter un réflexe devenu fréquent : vouloir communiquer immédiatement sur tout. En situation de crise, quelques minutes ou quelques heures pour vérifier les faits peuvent parfois être plus utiles qu’une communication précipitée qu’il faudra ensuite corriger.

Que pensez-vous d’une autorité fonctionnelle du cabinet sur certains services, notamment la communication ?

C’est probablement le sujet sur lequel je suis la plus nuancée.

Dans la réalité quotidienne d’une collectivité, le cabinet et la direction de la communication travaillent nécessairement ensemble. Il serait assez artificiel de prétendre qu’il n’existe aucun lien fonctionnel entre les deux.

L’exécutif a été élu sur un projet. Il est donc légitime que le cabinet veille à ce que les priorités politiques soient comprises et que l’action menée soit correctement expliquée.

Mais il faut poser une frontière très claire.

La communication de la collectivité n’est pas la communication personnelle ou électorale de l’élu. Les agents publics travaillent pour une institution et pour le service public.

La référence aux « deux corps du Roi » d’Ernst Kantorowicz est intéressante parce qu’elle traduit bien cette double dimension : il y a la personne politique, avec son parcours, son positionnement et ses ambitions, et il y a l’élu qui incarne temporairement une institution.

À mon sens, une autorité fonctionnelle du cabinet peut donc avoir du sens si elle concerne la coordination des priorités, le calendrier stratégique, les grands projets et les sujets sensibles.

En revanche, elle ne doit jamais conduire à transformer une direction de la communication en service de communication politique du cabinet.

Je comprends donc les inquiétudes des directeurs de la communication. Mais je pense aussi qu’opposer systématiquement dircab et dircom est une erreur. Dans les collectivités où cela fonctionne bien, chacun connaît son rôle : le cabinet apporte la vision et la lecture politique, la direction de la communication apporte son expertise métier et garantit la qualité de la communication publique.

Au fond, le meilleur fonctionnement repose moins sur un rapport hiérarchique que sur un binôme solide entre le directeur de cabinet et le directeur de la communication, fondé sur la confiance, la complémentarité et une définition claire des responsabilités.

Interview réalisée par Damien ARNAUD et publiée en septembre 2026

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